Qui dit levée de fonds, dit création d’obligations envers les investisseurs, dont l’obligation de fournir un reporting périodique qui est en règle générale explicitement stipulée dans les documents contractuels de l’opération. Quelle forme et quel contenu faudra-t-il alors donner à ce reporting ?
Le reporting : garde-fou et fil d’Ariane
La création d’une obligation de reporting a pour premier effet de rappeler au dirigeant d’une start-up :
⇒ que l’argent levé n’est pas le sien,
⇒ qu’il n’est plus seul maître à bord.
Les investisseurs vont lui demander des comptes quant à l’usage qui est fait de leurs fonds.
Ceux-ci se sont engagés auprès de la société sur la base d’une projection de celle-ci (présenté dans le Business Plan et/ou dans le deck investisseurs), dans un horizon de quelques années.
Ils vont donc vouloir mesurer fréquemment les progrès et vérifier que la trajectoire générale d’exécution est respectée.
Dans ces reporting, les investisseurs vont souhaiter être informés en priorité de la rentabilité de la société et de la situation de trésorerie, qui seront comparées au mois le mois aux prévisionnels établis par la société et préalablement communiqués.
“L’EBITDA report” pour faire état de la performance opérationnelle
Vos reporting périodiques intégreront un compte de résultat simplifié que l’on arrêtera à l’EBITDA, agrégat comptable préférentiel pour mesurer la performance d’exploitation (dans la mesure où c’est la plus simple approximation du flux de trésorerie opérationnel).
Pour rendre ce document plus parlant, il conviendra si possible de ventiler le résultat (en particulier vos charges) par destination analytique, c’est à dire par grande fonction au sein de la société.
On peut penser ici à isoler le coût des fonctions :
- Commerciale et Marketing
- Recherche et Développement
- Produit / IT
- D’administration générale
- …
Cette distinction permet à un lecteur avisé de comprendre les opérations de la société, éventuellement, de comprendre la stratégie, mais également de benchmarker les résultats en les comparant à ceux d’autres participations.
Dans l’exemple ci-dessus, un lecteur comprendra par exemple que :
- la surperformance en chiffre d’affaires peut s’expliquer par une dépense plus significative sur la fonction commerciale et marketing,
- la marge brute est encore plus intéressante que celle qui avait été anticipée,
- Les fonctions IT et Générale sont sous contrôle,
- L’encadrement général représente environ 20% des autres fonctions.
Un Cash Flow Statement et une projection de la trésorerie
La trésorerie disponible (cash) et le rythme auquel la trésorerie est consommée (cash burn) permettent d’établir un premier diagnostic très rapide : l’espérance de vie de la société au rythme actuel de consommation. On appelle cette mesure le runway, et elle s’exprime généralement en mois.
Si une société dispose de 400k€ sur ses comptes, et qu’elle consomme 50k€ de trésorerie par mois actuellement, alors elle dispose de 8 mois pour trouver une solution (par exemple, de l’autofinancement par de la marge, ou un apport externe de fonds).
Nous l’avons vu précédemment, l’EBITDA est une approximation du cashflow opérationnel. Dans un tableau de flux de trésorerie, il faudra y ajouter notamment :
- la variation du besoin en fonds de roulement,
- la variation des emprunts,
- les investissements.
Cet état explicitera donc comment la trésorerie s’est comportée entre deux dates.
Il sera accompagné d’une projection permanente de la trésorerie, qui n’est autre que la traduction en cash du business plan de la société.
Combien de temps prévoir pour formaliser ces reporting ?
Le temps qui sera nécessaire à l’élaboration de ces reporting dépendra notamment de votre faculté à rapprocher votre comptabilité à votre budget (ou business plan).
Il est nécessaire que les logiques de tenue et de classement soient identiques, pour permettre un rapprochement automatisé.
Si vous parvenez à faire cela, vous pourrez dès lors non plus vous concentrer sur la production des chiffres, mais sur :
⇒ l’analyse des écarts,
⇒ la traduction de ces écarts dans vos projections financières (si une dépense non budgétée apparaît dans le reporting, et que c’est une dépense récurrente, il vous faudra corriger le budget).
Un point d’attention important ici, qui peut significativement faire varier le temps que vous y consacrerez : les fonds d’investissement imposent parfois leur propre trame de reporting. Si vous avez de nombreux fonds présents, cela peut vite être très chronophage.
On veillera donc :
⇒ soit à négocier avec les fonds l’utilisation d’un document commun (quitte à ce que les fonds fassent faire à leurs propres analystes le travail de migration vers le template “maison”),
⇒ soit à automatiser la transposition dans le format souhaité, le tout au sein d’un seul et même fichier excel.
Conclusion
Le reporting est un élément incontournable du pilotage d’entreprise, et il doit être réalisé avec soin.
Il va permettre à la société :
⇒ de mesurer sa performance,
⇒ de connaitre le temps dont elle dispose avant d’être à court de cash,
⇒ de maintenir à jour le business plan,
⇒ d’animer la relation avec les investisseurs et de démontrer le sérieux d’exécution.
Comme indiqué dans notre article sur le board, il s’intégrera également à l’ordre du jour de vos réunions de board.
Beaucoup de bénéfices qui méritent d’y consacrer du temps et d’appréhender l’exercice autrement que comme un simple exercice pénible imposé par vos investisseurs.